חברות רבות משתמשות בהערכת הביצועים כדי להעריך עד כמה העובדים שלהם עושים את עבודתם. הערכת הביצועים - הנקראת גם הערכת עובדים או סקירת עובדים - לוקחת צורות רבות ודורשת דרגות השתתפות שונות של מנהלים ועובדים. בעוד חברות רבות למצוא הערכות ביצועים חלק לא יסולא בפז של ההצלחה שלהם, כמה ארגונים נוטשים את הביקורות עבור צורות טובות יותר של הערכה.
$config[code] not foundמהי הערכת ביצועים?
הערכת ביצועים היא כלי מעסיקים להשתמש כדי להעריך את ביצועי העבודה של העובדים. מעסיקים להשתמש הערכות ביצועים מסיבות רבות.
תוצאות הערכת ביצועים יכולות לסייע למנהלים לקבוע האם לשמור על עובד או לסיים את עבודתו. מעסיקים גם יכולים להשתמש בהערכות ביצועים כדי לאמוד את הפרודוקטיביות של העובדים שלהם ולקבוע אילו עובדים לקדם.
מעסיקים לעתים קרובות להשתמש בתוצאות של הערכות ביצועים כדי לקבוע אילו עובדים הרוויחו עלייה בשכר. הם גם משתמשים בכלי כדי לאמוד את היעילות של מטרות החברה ואת הצורך של עמדות מסוימות בתוך הארגון.
וידאו של היום
הביא לך על ידי שתיל הביא לך על ידי שתילכאשר מתבצע באופן אובייקטיבי, הערכות ביצועים יכולות לסייע לעובדים להבין את נקודות החוזק והחולשה שלהם ולשפר את ביצועי העבודה שלהם. הערכות ביצועים יעילות מחייבות דיאלוג בין שמאי לבין העובד.
הערכות ביצועים יכולות לספק מוטיבציה לעובדים להתאים את הרגלי העבודה שלהם, במטרה לקדם או הכנסה גבוהה יותר. הם גם מספקים מידע המעסיק יכול להשתמש כדי להעריך עד כמה הם תומכים הצרכים של העובדים שלהם. לדוגמה, במהלך תהליך ההערכה מעסיק יכול ללמוד כי העובדים שלו צריך יותר הכשרה או שדרוגים ציוד כדי לשפר את הביצועים שלהם.
הערכות ביצועים כוללות בדרך כלל מספר היבטים של ביצועי העבודה של העובד, ויכולים להשתנות בהתאם ליעדי החברה ולעמדת העובד. לדוגמה, מוקד טלפוני עשוי להעריך את הדייקנות, שיתוף הפעולה ואת כישורי שירות הלקוחות של נציגי שירות הלקוחות שלה. סוכנות רכב עשויה למקד את הערכות העובדים שלה לגבי האופן שבו הצוות עומד ביעדי המכירות.
בדרך כלל מנהלים מנהלים הערכות ביצועים של הכפופים הישירים שלהם. לדוגמה, מנהל מחוז של רשת מזון מהיר עשוי לבצע הערכות ביצועים של מנהלי המסעדות שלו. בתורו, מנהלי המסעדה עשויים לבצע הערכות ביצועים עם הטבחים שלהם, מלצרים, ניקיון ועוזרים למנהלים.
הערכות ביצועים גם לספק תיעוד כדי להגן על המעסיקים נגד תביעות שהובאו על ידי עובדים אשר הציגו בעיות משמעת או ביצועים. לדוגמה, אם עובד יש תיעוד של איחור מוגזם, המעסיק יכול לטפל בבעיה במהלך הערכת הביצועים של העובד. אם המעסיק מחליט להפסיק את העסקתו של העובד באיחור מאוחר יותר, הם יכולים להשתמש בהערכת ביצועים כדי להוכיח את ההיסטוריה של הבעיה.
רוב המעסיקים מבצעים הערכות ביצועים פעם אחת בשנה, לעתים קרובות בסוף רבע או בסוף השנה הקלנדרית. חלק מהחברות משתמשות בהערכות ביצועים של סוף השנה כדי לקבוע מי יקבל בונוסים ואת כמות המקבלים יקבלו. עם זאת, חברות מסוימות לספק סקירה ביצועים רבעוני או אפילו חודשי.
איך אתה מעריך את ביצועי הצוות?
כדי להעריך את ביצועי הצוות, הארגון חייב להיות תהליכים וסטנדרטים במקום שבו לבסס את ההערכות שלה. לדוגמה, חברה חייב לקבוע שעות עבודה, מטרות מכירות, הכשרה, נהלים מדיניות התנהגות. ללא תקנים ותהליכים מבוססים, אין לארגון בסיס לבחינת הביצועים.
תקני ביצוע חייבים להגדיר בבירור מה המעסיק מצפה מהעובדים. לדוגמה, חברה עשויה לדרוש מעובדי טכנולוגיית המידע שלה לסייע לעובדי דלפק העבודה לפחות 10 בקשות לעזרה ביום. כמו כן, חברה עשויה לדרוש מחברי ההנהלה הבינונית לקיים פגישות חודשיות עם עובדיהם, ומנהל עשוי לדרוש מעובדיו להגיש דוחות התקדמות בכל יום שישי. כדי להשתמש בתקנים כמדידת ביצועים, הם בדרך כלל חייבים לחול על כל חבר צוות.
במהלך השנה, שמאים חייבים לתעד את הבעיות ואת ההישגים של העובדים שלהם. לדוגמה, מנהל יכול לעקוב אחר משך הזמן שאדם לוקח לארוחת צהריים, יחד עם מקרים בהם העובד עולה על הציפיות. במהלך סקירת הביצועים, המנהל עשוי לשבח את העובד על חריגה של 10 פעמים בחודש, תוך שהוא מבקש ממנו להגביל את הפסקות הצהריים שלו לשעה.
שמאים אשר מבחינים בדפוס של ביצועים יוצאי דופן של עובד עשויים להשתמש בתהליך ההערכה כדי להמליץ עליה לקידום או להעלות שכר. כמו כן, שמאי עשוי להשתמש בהערכה כדי להזהיר עובד גרוע הביצועים כי הוא עלול לאבד את עבודתו אם הביצועים שלו לא משתפר.
המנהלים חייבים גם לקבוע מטרות אישיות עם כל עובד. לדוגמה, מנהל עשוי לעודד salesperson שמוכר $ 100,000 בשווי של מוצר לחודש כדי להגדיר יעד של $ 110,000 לחודש. שמאים יכולים לשלב מטרות בודדות לתוך תהליך הערכת הביצועים על ידי השוואת התוצאות בין הערכות עכשוויות בעבר.
כדי לשלב תקנים ומטרות להערכות ביצוע, על החברות והמנהלים לתעד ציפיות בכתב. כמו כן, על המעסיקים לתקנן תוכניות הכשרה ולספק חומרים כתובים לחניכים. בדרך כלל, המעסיקים מבקשים מהעובדים לחתום על מסמכים כדי לציין את הבנתם ואת ציותם למדיניות ולנהלים. לדוגמה, במהלך המפגשים אוריינטציה, אנשי משאבי אנוש לעתים קרובות ללכת על מדיניות החברה עם עובדים חדשים ולבקש מהם לחתום על מסמך כדי לאשר כי הם קיבלו ולהבין את המידע.
תקשורת יומיומית, או חוסר תקשורת, משפיעה לעיתים קרובות על ביצועי העבודה של העובד. כאשר העובדים מצליחים, הם צריכים לקבל שבחים מיידיים על המאמצים שלהם, וכאשר הם נופלים הציפיות, המפקחים שלהם חייבים מיד להביע את מורת רוחם. לא פחות חשוב, על ארגונים לקבוע סטנדרטים המעודדים תקשורת דו-כיוונית. תקשורת משמעותית יכולה להשפיע על חיי העבודה היומיומיים של העובדים ולהשפיע בחיוב על ביצועיהם.
כהכנה להערכת ביצועים, על השמאי לעיין ברשומות העובד כדי לרענן את זיכרונה על פעולות קודמות שעשויות להשפיע על הביקורת. היא עשויה לעיין ברשומת הנוכחות של העובד, על פני מטרות ותיעוד הספציפיים לתפקיד העובד, כגון דיווחי מכירות. בהתבסס על נתונים מוקלטים, על המעריך לכתוב ביקורת ביצועים על מנת לתת לעובד. ההערכה הכתובה צריכה לכלול יעדים, הערכה מפורטת של ביצועי העובד והסיבות שהמעריך הגיע למסקנה מסוימת.
לפני כתיבת הערכת ביצועים, חלק מהמנהלים מחפשים את הקלט של מנהלים אחרים שיש להם קשר מקצועי עם העובד, ויש המבקשים את ההעסקה לספק הערכה עצמית של הביצועים שלהם.
על שמאי להציג את הערכתו במהלך פגישה פרטית עם העובד. הוא צריך לתת לעובד עותק של הערכה בכתב ולהסביר בעליל את ההיגיון שלה. שמאי חייב לתת לעובד מספיק זמן משוב, צריך להקשיב באופן פעיל לכל החששות. במהלך ביקורות ביצועים, שמאים צריך לשאול עובדים, לשאול אותם אם הם התוכן שלהם מקומות עבודה, אם הם אוהבים לעבוד עבור הארגון ואם הם מאמינים שיש להם הזדמנויות לקידום. רוב שמאי ההערות רושמים פגישות של הערכת ביצועים ומוסיפים אותם לקבצי העובדים שלהם.
הערכות ביצועים צריכות לכלול מידע ספציפי, במיוחד באזורים הדורשים שיפור. לדוגמה, אם נציג שירות לקוחות אינו מכסה מכסות שיחה, על המעריך לכלול דוח שיחה סטטיסטי בסקירת הביצועים. ההערכה צריכה גם להגדיר את הצעדים עבור העובד כדי לעקוב אחר להגביר את נפח השיחה לפי תאריך מוגדר.
לעתים קרובות, מעסיק מקיים מפגש מעקב עם עובד כמה חודשים לאחר הערכת ביצועים, כדי לבחון את תוצאות ההערכה ולאמוד את ההתקדמות של העובד לתיקון בעיות.
בעת הכנת הערכת ביצועים, על המנהל לא לתת לרגשות אישיים להשפיע על התהליך. כל עובד חייב לקבל ביקורות אובייקטיביות באותה מידה. לדוגמה, מנהל מכירות חייב לטפל נקודות חוזק וחולשה, גם כאשר הערכת מיטב הביצועים. כמו כן, על שמאים לא לאפשר לאישיות העובדים להשפיע על ביצועיהם, אלא כאשר אישיות העובד יוצרת בעיות משמעת.
שמאים חייבים לספק ציפיות ריאליות ומטרות, ולהבין כיצד העובדים רואים תמריצים ארגוניים. לדוגמה, אם חברת הייצור לא נתנה קו הייצור שלה עובדים מעלה במשך שלוש שנים, ניהול לא יכול מציאותי לצפות העובדים להגדיל את ביצועי הייצור שלהם.
מה הם סוגים של הערכת ביצועים?
ארגונים משתמשים בסוגים שונים של הערכות עובדים. ביקורות עובדים מסורתיים מתמקדים בתצפיות של מנהל ובדעות על ביצועי העובד. זה סוג של הערכה עשויה להשתמש במערכת דירוג - לעתים קרובות מספריים - אשר נותן לעובד בודדים ציונים בתחומים ביצועים מסוימים וממוצע של כל ציונים בודדים. לעתים קרובות מנוהל רק פעם אחת בכל שנה, ביקורות ביצועים מסורתיים לעתים קרובות לקבוע אם מעסיק יש הרוויח שכר להעלות. לדוגמה, חברה יכולה להציע רק לשלם שכר לעובדים אשר ציון שש ומעלה על הערכת ביצועים המשתמשת בסולם של 10 נקודות.
ביקורות ביוזמת עובדים מאפשרות לעובדים לבקש ביקורת מהמפקח שלהם בכל עת. סוג זה של הערכה לעתים קרובות מקדם תקשורת משמעותית בין עובדים ומנהלים, והוא יכול לעזור לעובדים להרגיש בטוחים יותר עצמאית בתפקידים האישיים שלהם. ארגונים רבים מציעים ביקורות יזומות על ידי העובדים, אך גם מבצעים הערכות מסורתיות רבעוניות או שנתיות.
הערכה עצמית מאפשרת לעובדים להעריך את הביצועים שלהם. ארגונים מסוימים מבקשים מהעובדים להגיש את ההערכות העצמיות שלהם כחלק מתהליך סקירה מסורתית של ביצועים. הערכה עצמית יכולה לעזור למנהל להבין את נקודת המבט של העובד, לפני שהמנהל כותב ביקורת רשמית. לדוגמה, הערכה עצמית עשויה לחשוף למנהל כי העובד שלה נופל ציפיות כי הוא צריך הכשרה נוספת.
בדיקות משוב של 360 מעלות כוללות את חוות הדעת של מנהלים, של העובד, של עמיתים לעבודה, ובמקרים מסוימים מחוץ ללקוחות, בתהליך הבדיקה. השיטה גם מאפשרת לעובד לספק משוב על הארגון ועל הממונים עליו. משוב של 360 יכול לייצר ביקורת ביצועים מעוגלת היטב, מכיוון שהמשוב ממקורות מרובים מספק לעתים קרובות מידע שמנהל יחיד עלול להחמיץ, או שהעובד עלול להרגיש אי-רצון לשתף אותו. לדוגמה, עובד עשוי להסס לספר למנהל שלו שהוא משועמם בתפקידו, בעוד עמיתיו לעבודה עשויים להציע למנהל שהוא צריך עבודה מאתגרת יותר.
ניהול לפי הערכות יעדים דומים ביקורות מסורתיות המשתמשות מערכת דירוג. ניהול על ידי מטרות סקירה שיעורי הביצועים מבוסס על היעדים שהוגדרו בעבר. לעתים קרובות מנהל ועובד מגדירים את המטרות שעל העובד לעמוד בהן. לדוגמה, מוכרת ומנהל שלה יכולים לקבוע יעד לרכוש חמישה חוזי לקוחות חדשים לרבעון. כדי לקבל ביקורת ביצועים חיובית, היא חייבת לעמוד במטרה.
האם סקירה ביצועים יעיל?
האפקטיביות של ביקורות ביצועים היא שקית מעורבת.חברות מסוימות לשקול את הערכת הביצועים כלי חשוב בקביעת מטרות לטווח ארוך, קביעת צרכי האיוש וזיהוי עובדים יקרי ערך כדי לקדם, אשר מסייע להם להימנע מחיפושים יקרים למלא עמדות. המפתח לתוכנית לבדיקת ביצועים יעילה מסתמך בדרך כלל על הדרך שבה מנהל ועובדים פועלים מדי יום ביומו.
מערכת יעילה לבדיקת ביצועים מתבססת על תקשורת יומיומית בין מנהלים ועובדים, ומאפשרת לעובדים להשתתף בקביעת יעדי הביצועים שלהם. כמה מנהלים לקיים פגישות צהריים עם עובדים בודדים כדרך לעודד תקשורת ולאפשר משוב משמעותי.
ארגונים חייבים גם להעריך מחדש את משמעות הביצועים. לדוגמה, כאשר כוח המכירות של החברה עלול שלא לעמוד ביעדים חדשים של לקוחות, הם עשויים להגדיל באופן משמעותי את כמות ההכנסות שנוצרו בחשבונות קיימים.
כדי להשיג ביצועים יעילים, על הארגון להימנע מהסטה מערכי הליבה שלו. לדוגמה, חברה נערצת על שירות הלקוחות שלה יכולה לאבד את העסק אם היא נוטה לכיוון הגדלת ההכנסות על שביעות רצון הלקוחות. כמו כן, החברות צריכות להיות איתנות בשמירה על מדיניות החברה הפנימית שמעשירה את ניסיונם בעבודה. לדוגמה, אם חברה מקטינה את הבונוסים שלה לחופשות סוף השנה, ביצועי העובדים עשויים ליפול.
עם זאת, ארגונים מסוימים נוטשים הערכות ביצועים. עובדים רבים לא אוהבים לקבל הערכות ביצועים, כי הם לא מאמינים שהתוצאות משקפות בצורה נכונה את מאמציהן. חלק מהמנהלים אינם מסכימים לתהליך הסקירה, שכן ההערכות שלהם משפיעות לעיתים על שיפורים בביצועים.
על פי דו"ח לשנת 2016 על ידי הרווארד עסקים סקירה, חברות רבות הן scrapping ביקורות ביצועים כי הם מייצרים חוסר שביעות רצון בקרב העובדים, אשר יכול להוביל למחזור. במקום זאת, ארגונים מאמצים שיטות חדשות כדי לקיים ולשפר את הביצועים, כולל התמקדות באחריות אישית, שיפור ביצועי הצוות והפקת דיון פתוח. במקום לערוך ביקורות פורמליות של עובדים, חברות רבות עודדו מנהלים לקיים מפגשים קבוצתיים קבועים, וכן פגישות חד-צדדיות עם העובדים שלהם כדי לדון באתגרי עבודה ומטרות.
