(זהו הסדרה הרביעית בסדרה בת חמישה חלקים עבור "מגמות עסקיות קטנות" על אחריותיות בעולם החדש, הצורך הגובר באחריות בסיסית בעסקים קטנים, כאשר הנוף העסקי מתפרק אל תוך סייבר לעומת פיזי. מלחמת העולמות, חלק 2 היה שני הצדדים עכשיו, וחלק 3 היה מדדים וניהול. אני רוצה להודות לכולכם על כמה תוספות גדולות גם בהערות.)
$config[code] not foundאני כבר בסביבה מספיק זמן כדי לחוות את ההקדמה של דין וחשבון על ידי תכנון, מדדים, וניהול אמיתי אמיתי לחיות מצבים עסקיים רבים פעמים. זה הוביל אותי לפתח את התיאוריה של כדור הבדולח ואת בעיית השרשרת. זה נפוץ מאוד. זה מפריע. ואתה יכול למנוע את זה.
זה מאוד נפוץ
סיפור אמיתי: בחזרה באמצע 1980s הייתי התייעץ Apple אמריקה הלטינית. כאשר המנהל הכללי, הקטור סלדנה, ביקש ממני לעשות את התוכנית העסקית זו השנה הרביעית ברציפות, הוא הוסיף: "צריך להישאר בסביבה כדי לעזור לנו ליישם".
לגימה. דין וחשבון, אוי לא.
אבל אני עשיתי. וזה נדרש לקבל תריסר מנהלים באמצע להגדיר מטרות ספציפיות בטון ומדידה כדי שנוכל לבדוק, לעקוב, ולנהל.
התגובה המוקדמת כללה כמה תגובות שליליות. דברנו. התברר כי חלק מודאג זה היה על מקבל אותם על הנייר עם פרטים שיכולים לשמש נגדם מאוחר יותר. מעקב כמו תכנון ירי מאוחר יותר אם הם לא עמדו ביעדים.
היתה לנו בעיה gamesmanship. זה מגיע הרבה עם מכסות המכירות שמפעילות בונוסים. מכירות רוצה מכסה נמוכה כדי שיוכלו לנצח אותו. ההנהלה רוצה מכסה גבוהה יותר, כך שהם צריכים לעבוד קשה יותר. זה סוג של חשיבה עשה את זה קשה יותר כדי ליצור תהליך נקי ובריא תכנון. זה כדור הבדולח והשרשרת.
זה הולך בדרך
תהליך תכנון טוב נקי, הבסיס של אחריות, דורש יעדים בר השגה ריאלי. אבל כאשר אנשים מתחילים לשחק את המטרות, המערכת היא הרבה יותר קשה להתמודד עם, ואת הרבה פחות סביר לייצר יתרונות באחריות וניהול.
זה לא רק המנהלים האמצעיים; זה הולך בשני הכיוונים. אני ראיתי אנשים מנסים sandbag המטרות שלהם - לשמור אותם נמוך באופן ריאלי כדי שיוכלו לנצח אותם - ואני ראיתי הבעלים והמנהלים מנסה לנפח את המטרות שלהם - להפוך אותם בדרך גבוהה מדי, כך שאנשים יצטרכו לעבוד קשה מאוד, ו עדיין לא מגיעים אליהם.
ואתה יכול למנוע את זה
הימנעות כדור הבדולח ואת הבעיה שרשרת לוקח שני צעדים: ראשית, לדבר על זה בגלוי; שנית, לנהל את זה נכון.
עבור הצעד המדבר, אתם - הבעלים והמנהלים - מבטיחים לכולם שזה על שיתוף פעולה, תיאום ועבודת צוות. להבהיר כי אתה רוצה מטרות מציאותיות לאורך כל הדרך.
השתמש בדוגמה זו: התוכנית השנתית המקורית, שפותחה בעיקר בסתיו, קראה לתכנית סמינר גדולה במאי. כפי שמתברר, מאי הוא תאריך רע, משום שקבוצת קהל מרכזית כבר מחויבת למשהו אחר. עם תהליך תכנון טוב, את התוכנית החודשי סקירה פגישה בחודש מרץ הופך את הבעיה עם מאי, ולכן הפרויקט מועבר יולי. כולם מנצחים. אף אחד לא אומר כי מנהל הוא תשלום מתלבש ביוני על כך שלא הצליח ליישם כמתוכנן לחודש מאי. התהליך הופך ניחושים עתידיים תזכורות והתראות כדי לנהל טוב יותר עם התוכנית המתמשכת.
עבור השלב השני, ניהול נכון, ודא שאתה עושה. תזמן מראש פגישה חודשית ביקורת רגילה מקל על לוח הזמנים. שמור את זה קצר וספציפי. סקור את התוצאות של העבר הקרוב והסתכל קדימה על אבני דרך ואירועים ספציפיים בעתיד הקרוב. שעונים על הנחות שהשתנו. לעשות את זה מלמעלה למטה עניין של שיתוף פעולה ותיאום, ולא כדור בדולח שרשרת.
* * * * *
על הסופר: טים ברי הוא נשיא ומייסד של פאלו אלטו תוכנה, מייסד bplans.com, ומייסד של בורלנד הבינלאומי. הוא גם המחבר של ספרים ותוכנה על תכנון עסקי כולל תוכנית עסקית Pro ו תוכנית כמו שאתה הולך תוכנית עסקית; ו MBA סטנפורד. הבלוג העיקרי שלו הוא תכנון סטארט-אפים סיפורים. הוא בטוויטר כמו טימברי.
6 תגובות ▼
